La estrategia de Apple Pay o la reedición del "Embrace, Extend, Extinguish" de Microsoft

portada En sus escasos 3 años de vida, Apple Pay se ha convertido en uno de los casos de estudio más interesantes de la compañía de la manzana mordida. Su vicepresidenta Jennifer Bailey está llevando a cabo una estrategia para Apple Pay que tiene sus orígenes en los lanzamientos de iTunes y del iPhone original. Una que recuerda enormemente al infame "Embrace, Extend, Extinguish" acuñado por Microsoft en la década de los 90, aunque no tan destructiva.

Un déjà vu llamado iTunes y iPhone

iTunes A comienzos de los 2000, la situación en los sellos discográficos era desesperada. Napster había mostrado al público que no hacía falta comprar discos para escuchar música, pudiéndola descargar gratuitamente por internet. Después de intentar crear varias plataformas legales de descarga de música en 2002 y fracasar, Apple entraba en escena.

Con el iPod lanzado en octubre de 2001, la compañía de Cupertino consiguió convencer a los sellos musicales para participar en su tienda de iTunes. La iTunes Store veía la luz en abril de 2003, donde un usuario necesitaba introducir su tarjeta bancaria para adquirir tanto álbumes como canciones sueltas. Esto último lo intentaron las discográficas por su cuenta, pero se vieron avasalladas por grandes artistas que no estaban de acuerdo con la distribución de royalties.

La iTunes Store fue una apuesta arriesgada para Apple y casi sin riesgo para los sellos de música

Apple se presentó como una alternativa con bastantes exigencias (comisión del 30%, venta de canciones individuales) pero menor. Algo que en el peor de los casos no iba a costar dinero a las discográficas si fracasaba y que en el mejor supondría una nueva vía de ingresos. iTunes acabó siendo esto último pero acabó siendo mucho más que una simple tienda de música digital.

Asociada al iPod, se convirtió en parte de un icono cultural donde uno no se entendía sin el otro. Su influencia creció tanto, que las discográficas ya no podían prescindir de esta vía de ingresos. Habían perdido el poder de negociación a manos de Apple. operadoras

La estrategia de distribución del iPhone original fue muy parecida. Apple le dijo en 2006 a AT&T (entonces se llamaba Cingular) que tenían un teléfono que la gente se pelearía por tener. A cambio de una exclusividad de 3 años, AT&T cedería el branding, se comprometería a un determinado presupuesto en promoción y no tendría poder de decisión en el desarrollo del producto, sus apps o servicios asociados.

En el peor de los casos, AT&T no correría ningún riesgo más allá del presupuesto de promoción. Una cantidad mínima cuando se compara con la del desarrollo y fabricación de un teléfono. Y si era un éxito, atraería a clientes de telefonía muy valiosos que contratarían tarifas de datos, muy caras en aquel entonces. El iPhone, por supuesto, acabó siendo un éxito de ventas y provocó un tsunami en el mercado de telefonía móvil.

Un patrón de éxito que se repite

iPod El caso de la iTunes Store y del iPhone original tienen numerosos puntos en común. En concreto, los siguientes:

Presentar un producto revolucionario en su categoría.
Ofrecer un acuerdo atractivo a socios clave de la propuesta: si fracasa, no hay riesgo; si triunfa, ganan todos.
El riesgo de los socios es, por lo tanto, mínimo.
Se lanza el producto, tiene un impacto inicial discreto pero positivo.
Apple itera sobre el producto, mejorándolo año a año y haciendo su propuesta de valor al consumidor más atractiva.
Su influencia crece hasta el punto de que los socios no pueden prescindir de los beneficios generados por su alianza con Apple.
Apple adquiere una gran libertad e independencia de sus socios a la hora de llevar el producto a donde quiera.

El resultado es que el usuario final está en manos de Apple dado que mantiene una relación directa con la compañía a través de sus productos. Sin intermediarios de ningún tipo con capacidad de dictar unas reglas diferentes a los intereses de la manzana. Porque si tienes contacto directo con el cliente, los demás no importan.

Esta estrategia es similar a la que utilizó Microsoft a finales de los 90 para controlar una incipiente internet doméstica

Es una variación del "Embrace, Extend, Extinguish" de Microsoft en su lucha por dominar internet a finales de los 90. En esa época, la compañía de Redmond aspiraba a abrazar estándares, añadir su propia tecnología encima y marginar a los competidores del estándar original gracias a su control del usuario final. Aquí de nuevo vemos cómo el contacto directo con el usuario es sinónimo de poder de negociación.

Apple ha abrazado un estándar, el NFC, para expandir su servicio por el mundo, al mismo tiempo que "extinguía" las posibilidades de intervención indeseada de sus propios socios (a diferencia de Microsoft, que buscaba acabar con su competencia) mediante el control del usuario final.

La estrategia de expansión de Apple Pay en el mundo

En azul oscuro, países que ya cuentan con Apple Pay. En azul claro, países donde su llegada es inminente.

Es inevitable pensar en la estrategia de expansión de Apple Pay por el mundo y no reconocer el patrón utilizado por Apple. Su responsable, Jennifer Bailey, está ejecutando un plan con la vista puesta en el largo plazo y no en el próximo trimestre fiscal:

Jennifer Bailey is playing the 20 year game
— Ben Basche (@basche42) 8 de noviembre de 2017

Los 3 años de vida de Apple Pay pueden parecer una eternidad en el mundo de la tecnología, pero en el mundo real apenas es tiempo. Apple Pay ya está presente en 23 países de todo el mundo, incluyendo EEUU, Canadá, China, Rusia y la mayor parte de Europa. Y en cada país en los que está activo, cada cierto tiempo se añaden nuevas instituciones financieras, tal y como ha sucedido hoy con el banco N26 y OpenBank en España.

Apple Pay es un juego que tiene la vista puesta en los próximos 20 años

Los bancos, al igual que las discográficas y las operadoras antes que ellos, no estaban del todo convencidos de saltar a un vagón llamado Apple, principalmente por las comisiones que cobra la compañía californiana. Pero no todos los bancos son iguales ni tienen los mismos problemas. Al iniciar sus negociaciones, Apple apunta a los más débiles primero para convencer al resto, ya sea en las negociaciones iniciales o a lo largo de los años.

Expansión de operadoras que ofrecían el iPhone a lo largo del mundo.

Cingular era una operadora que necesitaba un revulsivo para competir contra Verizon. El éxito del iPhone le permitió ganar suscriptores a costa de Verizon y compañía, ganando puntos para la negociación de la llegada del iPhone 4 en 2010 a la operadora roja. Con Apple Pay, en Cupertino han seguido la misma estrategia.

En el caso de España, Apple Pay aterrizó de forma exclusiva en el Banco Santander en diciembre de 2016, aunque hubo otras entidades no bancarias que le acompañaron. La elección del Banco Santander no fue aleatoria: es sabido que esta entidad no contaba con la estrategia móvil más sólida del momento. Un aliado en este naciente sector como Apple supondría un empujón en este aspecto.

El tipo de cliente que atrae Apple se acaba convirtiendo en un arma de negociación muy poderosa

Sin tener datos oficiales, es razonable pensar que durante los meses de exclusividad de Apple Pay, el Banco Santander ha ganado numerosos clientes (¿miles tal vez?). Y lo que es más importante, se trataría de clientes con un perfil muy concreto, joven, con cierto poder adquisitivo y con potencial para contratar futuros productos como créditos al consumo, hipotecas, seguros, etc.

De esta forma, los bancos menos propensos a asociarse con Apple Pay pueden cambiar de opinión si ven una migración, aunque sea moderada, de clientes con potencial. En nuestro país, CaixaBank anunció su entrada en el club Apple Pay el mes pasado, una muestra que podría indicar el comienzo de la caída de fichas de dominó y arrastrar al resto de bancos.

La propuesta es sencilla: si no juegas con Apple Pay, los clientes del futuro se marcharán a la competencia.

El "abrazo" de Apple Pay

Apple Pay cash Hasta ahora hemos hablado de la extensión de Apple Pay por el mundo pero, ¿qué pasa con el "abrazo"? Una vez que Apple despliega un producto o servicio, comienza a iterar sobre él:

Primeros dispositivos compatibles, iPhone 6 y 6 Plus, presentados en 2014.
Apple Watch original en marzo de 2015.
Compatibilidad con programas de puntos de comercios, sistemas de transporte urbanos y pagos dentro de apps de ecommerce, anunciado en la WWDC 2015.
Apple Pay integrado con compras online a través de Safari anunciado en la WWDC 2016.
Apple Pay Cash trae los pagos de persona a persona a iOS, presentado en la WWDC 2017.

Es decir, que al mismo tiempo que Apple extiende su alcance mediante los dispositivos compatibles con Apple Pay (recordemos que lleva vendiéndolos desde 2014), va añadiendo funciones atractivas al servicio para "abrazar" a sus usuarios. Cuanto más se pueda hacer con esta plataforma, más atractiva es y menores son los incentivos de abandonarla.

Y quien controla al usuario final, controla a los socios bancarios. Lo que es lo mismo: les extingue o desactiva.

Es un juego lento, que requiere paciencia. Apple no tiene ninguna prisa en convencer a los bancos que rechazan unirse al club porque el tiempo está de su lado. Cuanto más pasa, perderán más clientes valiosos.

Ha funcionado otras veces en el pasado, con las discográficas y con las operadoras. Todo indica que Apple vuelve a repetir jugada con su plataforma de pagos móviles. Y, de momento, parece que va por buen camino.

En Applesfera | Apple Pay cubre el 70% de los pagos de 20 países en su tercer aniversario.